Wie man mit IT-Self-Service gewinnt!

Hinweis: Dieser Beitrag wurde ursprünglich auf Englisch von Stephen Mann am 13. März 2023 verfasst und von Blueponte ins Deutsche übersetzt.

Wie man mit IT-Self-Service gewinnt!

Wie sieht es mit Ihrem IT-Self-Service-Portal aus? Sie wären nicht allein, wenn Sie es aufgrund des Versprechens eines “besseren, schnelleren und billigeren” IT-Supports eingeführt haben, aber in der Realität feststellen, dass es schwierig ist, die Mitarbeiter dazu zu bringen, es zu nutzen. Schon 2017 stellte eine Studie des Service Desk Institute (SDI) fest, dass “die Zahl der Organisationen, die diese Vorteile realisiert und den erwarteten Return on Investment (ROI) erzielt haben, gering ist – weniger als 12 %.” Im Jahr 2021 stellten die Daten von ITSM.tools fest, dass der Erfolg von Self-Service zwar höher ist, aber nur eine von fünf Organisationen (21 %) berichtet, dass der erwartete ROI für ihre IT-Self-Service-Investition erreicht wurde.

In diesem Blog erfahren Sie, was bei der Einführung von IT-Self-Services häufig schief läuft, und erhalten sechs praktische Tipps, wie Sie die Erfolgsaussichten von Self-Services in Ihrem Unternehmen verbessern können.

Was schadet den IT-Self-Service-Initiativen?

Wenn Sie den Film “Field of Dreams” gesehen haben, erinnern Sie sich vielleicht an das Zitat “Baue es, und er wird kommen”. Man könnte argumentieren, dass bei IT-Self-Services ein ähnlicher Ansatz verfolgt wird: “Baue es, und sie werden kommen”. Hier wird die Self-Service-Technologie auf der Grundlage bereitgestellt, dass die Mitarbeiter sie automatisch nutzen werden, weil sie in ihrem Privatleben Self-Service verwenden.

Leider beruht dieser Ansatz auf fehlerhaften Annahmen. Beispielsweise wird angenommen, dass arbeitsbezogene IT-Supportbedürfnisse eine ähnliche Dringlichkeit und Auswirkung haben wie die Bedürfnisse der Mitarbeiter in ihrem Privatleben. Oder dass die IT-Self-Service-Funktionen des Unternehmens eine ähnliche Qualität bieten, insbesondere in Bezug auf die Benutzerfreundlichkeit, wie die von den Mitarbeitern genutzten Entsprechungen in der Verbraucherwelt.

Eine wesentliche Ursache für die mangelnde Akzeptanz von Self-Services durch die Mitarbeiter ist jedoch nicht eine Annahme, sondern ein Versäumnis. Dieser Fehler besteht darin, nicht zu verstehen, dass die Einführung von Self-Service-Funktionen eine Änderung der Arbeitsweise der Mitarbeiter bedeutet und nicht einfach nur die Einführung einer neuen Technologie. Diese veränderte Sichtweise macht Instrumente und Techniken des Organisational Change Management (OCM) erforderlich, um die Mitarbeiter für die neuen Self-Service-Funktionen zu gewinnen und sie dann auch zu nutzen.

Schließlich kann sich auch die IT-“Positionierung” der IT-Self-Service negativ auf die Akzeptanz durch die Mitarbeiter auswirken. Zu den häufigen Fehlern gehören hier:

• Die Kostenreduzierung zum Hauptantrieb zu machen – das ist für die Mitarbeiter nicht motivierend und wirkt sich wahrscheinlich negativ auf die gebotenen Erfahrungen aus (die die Akzeptanz fördern).
• Unzureichendes Verständnis der End-User-Nachfrage – so dass die angebotenen Funktionen eher das widerspiegeln, was die IT glaubt, dass die Mitarbeiter brauchen, als das, was die Mitarbeiter tatsächlich benötigen.
• Die Erstellung des Self-Service-Portals basiert darauf, wie “jemand in der IT” es haben möchte, und nicht darauf, wie die End-User es erwarten.

Wenn Ihnen das alles bekannt vorkommt, und selbst wenn nicht, was sollte Ihr Unternehmen tun, um die gleichen Fehler zu vermeiden?

6 Tipps für den Erfolg mit IT-Self-Service

Bei der Beschreibung einer Reihe von Dingen, die zu tun und zu lassen sind, um mit IT-Self-Service erfolgreich zu sein, ist es schwierig (und vielleicht dumm), nicht einiges von dem zu wiederholen, was bereits gesagt wurde. Diesmal aber eher aus der Perspektive des Erfolgs als des Scheiterns. Daher kommen Ihnen einige der folgenden sechs Tipps vielleicht bekannt vor.

1. Beginnen Sie nicht (auch nicht mit Verbesserungen) ohne Investitionen in OCM-Werkzeuge und -Techniken.
Die Einführung einer IT-Self-Service-Funktion ist eine Veränderung der Mitarbeiter, nicht nur eine technologische Veränderung. OCM-Tools und -Techniken helfen dabei, die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewinnen, den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern und die notwendige Kommunikation und Schulung zu gewährleisten, damit die neuen Funktionen erfolgreich sind.

2. Konzentrieren Sie sich auf die Verbesserung der Mitarbeitererfahrung (oder einen anderen mitarbeiterbezogenen Bereich).
Denn eine primär auf Kostensenkung ausgerichtete Maßnahme wird wahrscheinlich nicht die erhofften Kosteneinsparungen bringen, wenn die Mitarbeiter die neuen Funktionen nicht nutzen. Bringen Sie also zuerst die Mitarbeiter dazu, die Self-Service-Funktionen zu nutzen und davon zu profitieren, und die besseren finanziellen Ergebnisse werden folgen.

3. Richten Sie die Self-Service-Funktionen auf die Mitarbeiter aus, nicht auf die IT-“Denkweise”.
Wenn Ihre IT-Self-Service-Funktionen nicht mit den Arbeitsweisen und Erwartungen der Mitarbeiter übereinstimmen, werden diese sie höchstwahrscheinlich nicht nutzen. Wenn die Mitarbeiter mit ihren Self-Service-Erfahrungen unzufrieden sind, werden sie letztlich wahrscheinlich bei den bewährten IT-Supportkanälen wie dem Telefon bleiben.

4. Überlagern Sie keine neuen Self-Service-Funktionen mit unzureichenden Prozessen und Kenntnissen.
Wenn die Backend-Self-Service-Funktionen nicht optimiert sind, ist es wahrscheinlich, dass auch die bereitgestellten Erfahrungen – bei der Störungserfassung, der Selbstbehebung und der Servicebereitstellung – Probleme aufweisen werden. Wird die Technologie auf einen suboptimalen Prozess angewandt, so werden die Mitarbeiter wahrscheinlich schneller zu einem suboptimalen Ergebnis kommen, wenn die Self-Service-Automatisierung hinzugefügt wird.

5. Messen Sie den Erfolg der Self-Service in angemessener Weise.
Stellen Sie sicher, dass von Anfang an Leistungsmessungen eingeführt werden, um die Leistung zu überwachen und Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln. Überlegen Sie genau, was der Erfolg von Self-Service wirklich bedeutet – es könnte die Erfahrung der Mitarbeiter und die Zeit sein, die sie sparen oder verlieren, wenn sie IT-Support über Self-Service gegenüber anderen Kanälen in Anspruch nehmen.

6. Beziehen Sie die Anforderungen des Enterprise Service Management in Ihre IT-Self-Service-Pläne ein.
Self-Service-Funktionen sind das am häufigsten übernommene ITSM-Tool-Element, wenn das Servicemanagement auf andere Geschäftsfunktionen ausgedehnt wird. Ignorieren Sie also diesen aktuellen oder zukünftigen Bedarf bei der Entwicklung und Bereitstellung nicht. Stellen Sie außerdem sicher, dass die Self-Service-Funktionen optimal sind, bevor Sie sie gemeinsam nutzen. Andernfalls ist es keine gute Werbung für das Enterprise Service Management, wenn in der ersten Initiative oder Phase Funktionen zur Verfügung gestellt werden, die von den Mitarbeitern nicht in dem Maße genutzt werden, wie sie es könnten und sollten.

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XLAs – Was sie sind und wie man an sie herangeht

Hinweis: Dieser Beitrag wurde ursprünglich auf Englisch von Stephen Mann am 13. März 2024 verfasst und von Blueponte ins Deutsche übersetzt.

XLAs - Was sie sind und wie man an sie herangeht

Experience Management ist ein heißer Trend im IT-Servicemanagement (ITSM), der Experience Level Agreements (XLAs) mit sich bringt. Wenn Sie jedoch versucht haben, im Internet eine einheitliche Definition für XLA zu finden, werden Sie feststellen, dass es diese nicht gibt. Wie bei Service Level Agreements (SLAs) und Service-Level-Metriken oder -Zielen kann auch der Begriff XLA mehrere Bedeutungen haben. In diesem Blog erfahren Sie, was XLAs sind und wie Sie sie am besten angehen.

Was sind XLAs?

Der Begriff Experience Level Agreement entspricht logischerweise den Service Level Agreements – es handelt sich also in irgendeiner Form um ein Dokument. Wie bei dem Begriff “SLA” wird XLA jedoch häufig zur Definition der Metrik oder des Ziels verwendet und nicht für die eigentliche Vereinbarung, die die Metrik und andere erfahrungsbezogene Attribute enthält.

Das mag trivial klingen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, über welche Vereinbarungen und Messgrößen gesprochen oder geschrieben wird, wenn XLAs erwähnt werden. In diesem Blog zum Beispiel könnte es um Experience Level Agreements, oder beides gehen. Die meisten Organisationen konzentrieren sich auf die Ziele, die als Ergänzung zu den SLAs dienen, und nicht auf die Experience Level Agreements, die die SLAs ersetzen.

Was Experience Level Agreements betrifft, so sollen ihre Ursprünge und diejenigen der XLA-Metriken von einem niederländischen Unternehmen namens Giarte stammen, das sie mit Aussagen wie diesen beschreibt:

“SLAs messen Ergebnisse”

“XLAs messen die Auswirkung”.

Es gibt auch noch andere unterschiedliche Attribute. So sind SLAs in der Regel vertikal ausgerichtet – sie messen zum Beispiel die Leistung des IT-Service-Desks. XLAs hingegen sind horizontal ausgerichtet und berücksichtigen, dass sich die Erfahrung eines End-Users aus der Interaktion mit mehreren IT- oder Geschäftsschnittstellen zusammensetzt.

Der Schwerpunkt der XLA-Metriken

Da es keine branchenweit einheitliche XLA-Definition gibt, kann auch die Messung der Erfahrung von Tool-Anbietern und Dienstleistern unterschiedlich ausfallen. Es gibt jedoch zwei häufig verwendete Erfahrungskennzahlen (die auch als “Experience Indicators” bezeichnet werden können). Die erste Kennzahl gibt an, wie der Service-User die Services empfindet, die er in Anspruch genommen hat. Dies kann auf einzelnen Transaktionen basieren, z. B. auf den vom IT-Servicedesk bearbeiteten Vorfällen und Serviceanfragen. Es kann sich aber auch um ein regelmäßiges Feedback handeln, das sich auf umfassendere IT-Dienste bezieht, z. B. auf die IT-Ausrüstung oder Anwendungen des Unternehmens. Diese Kennzahl wird in der Regel als Zufriedenheitswert oder ähnlich dargestellt.


Die zweite gängige XLA-Kennzahl bezieht sich auf den wahrgenommenen Zeitverlust aufgrund einzelner IT-Probleme und Serviceanfragen. So kann sich beispielsweise die Wahrnehmung der verlorenen Produktivität eines Mitarbeiters erheblich von dem unterscheiden, was die traditionellen SLA-Metriken ausweisen. Ein extremes Beispiel ist, dass die “SLA Clock“ während des Incident-Resolution-Prozesses wiederholt angehalten wird, um zu zeigen, dass die Incident-Resolution zu bestimmten Zeitpunkten außerhalb der “Kontrolle” des IT-Service-Desks liegt. Das Ticket erfüllt vielleicht das vereinbarte SLA, aber aus Sicht des End-Users hat es Tage gedauert, bis er die Lösung erhielt, die er braucht, um wieder voll produktiv zu sein.


Ein wichtiger Punkt, der bei diesen und ähnlichen XLA-Metriken zu beachten ist, besteht darin, dass sie zwei Hauptprobleme von SLA-Metriken lösen:

1. SLA-Metriken haben sich traditionell auf das konzentriert, was die IT für am wichtigsten hält
2. SLA-Metriken messen die Leistung zum Zeitpunkt der Serviceerstellung und nicht zum Zeitpunkt der Servicenutzung.

Das Ergebnis ist, dass XLAs es IT-Dienstleistern ermöglichen, über ihre operativ ausgerichteten SLA-Metriken hinaus zu sehen, um die End-Userperspektive zu verstehen, wie IT-Servicebereitstellung und Supportfunktionen ihnen helfen oder sie behindern.

7 Tipps zur Einführung von XLAs

  1. Verschaffen Sie sich ein gemeinsames Verständnis von Experience Management und XLAs. Dazu gehört auch, wie sich das Experience Management von der traditionellen IT-Leistungsmessung unterscheidet und ob Ihr Unternehmen mit Experience Level Agreements oder einfach mit XLA-Kennzahlen beginnen wird. Bislang haben sich die meisten Unternehmen für Letzteres entschieden. Und sei es nur, weil es die XLA-Ziele sowie die Experience-Daten und -Erkenntnisse sind, die den Status quo der IT wirklich verändern werden.
  2. Arbeiten Sie mit den End-Usern und anderen Geschäftsinteressenten zusammen, um zu verstehen, „was am wichtigsten“ ist. Treffen Sie Ihre Entscheidungen nicht mehr auf der Grundlage des “Bauchgefühls” der IT-Abteilung, was funktioniert und was nicht (vielleicht wenn die SLA-Kennzahlen zeigen, dass alles in Ordnung ist), sondern finden Sie heraus, was die End-User von den IT-Funktionen des Unternehmens benötigen. Zum Beispiel ihre wichtigsten IT-Kontaktpunkte und die gewünschten Erfahrungen. Dies könnte zusätzliche XLA-Kennzahlen zu den oben genannten aufzeigen.

  3. Setzen Sie klare Ziele für die gewählten XLA-Metriken. XLA-Metriken sollten darauf abzielen, Erfahrungen zu verbessern. Stellen Sie also sicher, dass der gewünschte Endzustand (oder zumindest die Richtung) verstanden wird, bevor Sie XLA-Metriken auswählen und implementieren.

  4. Definieren Sie die XLA-Kennzahlen und die ersten Ziele sorgfältig. Diese XLA-Kennzahlen oder Key-Experience Indicators (KEI) sollten sich auf das konzentrieren, was für die Erfahrungen der End-User am wichtigsten ist. Sie müssen auch in der Lage sein, Erkenntnisse zu liefern, die zu Verbesserungsmaßnahmen führen. Es ist wichtig, den Unterschied zwischen XLA- und herkömmlichen SLA-Kennzahlen zu verstehen. Während beispielsweise bestehende Fragebögen zur Customer Satisfaction (CSAT) als geeignet angesehen werden könnten, um die Erfahrungen der End-User zu messen, tun sie dies in der Regel nicht. Sei es wegen ihres operativen Schwerpunkts, des Zeitplans, der niedrigen Antwortraten oder aus anderen Gründen.

  5. Stellen Sie sicher, dass Mechanismen zur Analyse und Auswertung der gesammelten Experience-Daten eingerichtet werden. Dies ist der Schlüssel zum Erfolg von Experience Management und XLA – der Nachweis, dass die Erfassung der Experience-Daten und die priorisierten Verbesserungen positive Auswirkungen auf die Erfahrungen der End-User, die IT- und Geschäftsabläufe und die Geschäftsergebnisse haben. Dieser Schritt ist für Unternehmen oft schwieriger als die anfängliche Erfassung von Experience-Daten (dank zweckmäßiger Tools zur Erfahrungsmessung).

  6. Teilen Sie die Experience-Daten und Erkenntnisse weithin. Während die ersten Experience-Daten als “Leichen im Keller” der IT-Abteilung betrachtet werden könnten, d. h. als Probleme, die zuvor nicht erkannt, gemeldet und behandelt wurden, sorgt die breite Kommunikation der IT-Leistung im Vergleich zu den XLA-Zielen für Transparenz, die Vertrauen schafft und zu mehr Feedback ermutigt.

  7. Planen Sie, die XLA-Kennzahlen regelmäßig zu überprüfen. Die gute alte Methode der kontinuierlichen Verbesserung trägt dazu bei, dass die XLA-Kennzahlen (und ggf. die Experience Level Agreement) relevant bleiben und die Erfahrungen der End-User effektiv verbessern.

Außerdem sollten Sie Ihre Service Level Agreements und SLA-Metriken nicht in den Müll werfen, wenn Sie mit XLAs beginnen. Irgendwann in der Zukunft werden Sie das vielleicht gerne tun. Ihre Stakeholder werden jedoch wahrscheinlich immer noch die SLA-Berichte sehen wollen, bis sie von der Bedeutung und Leistungsfähigkeit von XLAs überzeugt sind.
Auch wenn sich das Ende dieses Blogs auf XLA-Kennzahlen konzentriert hat, können die Tipps auch für die Erstellung von Experience Level Agreements für IT-Services (die XLA-Kennzahlen enthalten) verwendet werden.

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Die Bedeutung von Experience Management für ITSM verstehen

Hinweis: Dieser Beitrag wurde ursprünglich auf Englisch von Stephen Mann am 7. Juli 2023 verfasst und von Blueponte ins Deutsche übersetzt.

Die Bedeutung von Experience Management für ITSM verstehen

Wenn Sie in den letzten Jahren nicht „unter einem Stein gelebt“ haben, sollten Sie den zunehmenden Fokus des IT-Service-Managements (ITSM) und insbesondere des IT-Service-Desks auf die Employee Experience bemerkt haben. Zu Beginn des Jahres 2022 stellte Axelos fest, dass zwei Drittel der Befragten (67 %) angaben, dass ihre Unternehmen die Notwendigkeit erkennen, eine bessere Employee Experience zu schaffen, und weitere 18 % erwarten, dass sie dies im Laufe des Jahres 2022 tun werden. Zusätzlich fand Axelos heraus, dass nur 9 % der Meinung waren, dass ihre Unternehmen niemals die Notwendigkeit sehen würden, die Employee Experience zu verbessern. Und Forrester Research stellte fest: “2022 wird als das Jahr in die Geschichte eingehen, in dem Führungskräfte gezwungen wurden, sich um die Employee Experience zu kümmern”. Außerdem wird in 12 der 17 Service-Management-Praktiken in ITIL 4, das 2020 erstellt wurde, die Notwendigkeit des Experience Management (im Zusammenhang mit Mitarbeitern oder End-User) in gewissem Maße erwähnt.

Was ist Experience Management?

Es ist eine Situation, die wir oft erleben, wenn etwas relativ neu ist: Wenn Sie zehn Leute fragen, was Employee Experience ist, erhalten Sie vielleicht elf verschiedene Antworten – wobei viele dieser Definitionen denen ähneln, die allgemein für Customer Experience verwendet werden. Oft handelt es sich dabei um Definitionen auf organisatorischer Ebene und aus dem Personalwesen (HR). Eine der treffendsten Definitionen mit IT-Bezug wurde jedoch von Forrester Research in einem Blog aus dem Jahr 2019 veröffentlicht:

“Die psychologische Forschung zeigt, dass der wichtigste Faktor für die Erfahrung der Mitarbeiter darin besteht, dass sie jeden Tag Fortschritte bei der Arbeit machen können, die sie für am wichtigsten halten.”

Diese Definition unterstreicht die Bedeutung der Produktivität, wenn es darum geht, wie sich IT-Erfahrungen auf die Mitarbeiter und die von ihnen zu verrichtende Arbeit auswirken.

Warum Experience Management notwendig ist

Es besteht oft eine Erfahrungslücke – oder man könnte es als Leistungslücke betrachten – zwischen dem, was IT-Service Provider glauben, dass sie gut sind, und den Ansichten der Menschen, denen sie dienen. In diesem Fall überzeugen die traditionellen IT-Kennzahlen die Führungskräfte davon, dass die IT-Leistung gut, vielleicht sogar hervorragend ist, aber die End-User sind immer noch unzufrieden.

Ein Großteil dieser Diskrepanz ist darauf zurückzuführen, dass sich die IT-Abteilung auf die traditionellen Leistungskennzahlen verlässt. Diese Kennzahlen konzentrieren sich auf den IT-Output und nicht auf geschäftsbezogene Ergebnisse. Sie konzentrieren sich auch auf die operative “Mechanik” der IT-Servicebereitstellung und -Unterstützung – sie messen “wie viele” und “wie schnell” – und, was wichtig ist, sie messen den IT-Erfolg am Punkt der IT-Bereitstellung und nicht am Punkt der IT-(Service-)Nutzung. Da die IT nicht die richtigen Dinge an den richtigen Stellen misst, kann sie im Hinblick auf die Erfüllung der Geschäftsanforderungen und -erwartungen “blind” sein.

Experience Management hilft, indem es sich auf die Erfahrungen der End-User und ihre Wahrnehmung der Ergebnisse konzentriert, um festzustellen, wie positiv oder negativ sich die IT auf die Menschen auswirkt. Anhand der erfassten Experience-Daten und Erkenntnisse können IT-Service Provider besser verstehen, wie die wichtigsten Berührungspunkte der Mitarbeiter funktionieren und ob die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens erfüllt werden. Wichtig ist, dass die Experience-Daten es einem IT-Service Provider ermöglichen, Probleme zu erkennen, die bei herkömmlichen IT-Kennzahlen übersehen werden. Sie ermöglichen es dem Service Provider auch, zu verstehen, worauf es ankommt, so dass Verbesserungen der Abläufe, Services und Ergebnisse an den richtigen Stellen vorgenommen werden.

Wie Experience Management die Produktivität der Mitarbeiter steigert

Der Schlüssel zum Erfolg des Experience Management liegt darin, sich auf die richtigen Leistungskennzahlen zu einigen. Auch wenn diese von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen können, werden für IT-Support-Interaktionen in der Regel zwei Erfahrungswerte verwendet:

1. Eine Bewertung der Erfahrung des Mitarbeiters, oft in Form von Net Promoter Score (NPS)-Bewertungen
2. Eine produktivitätsbasierte Messung, wie z. B. die Wahrnehmung des Mitarbeiters über seine verlorene Produktivität.

Die Erfassung dieser Experience-Daten ist jedoch nur der Anfang. Sie müssen dann weitergegeben und umgesetzt werden, wobei Verbesserungen auf der Grundlage von dem „was am wichtigsten ist“ und des Geschäftswerts vorgenommen werden müssen. Wichtig ist, dass die Messung der Verbesserungen fortgesetzt wird, damit die Fortschritte weitergegeben werden können.

Beispiele dafür, wo Experience-Daten und Einblicke positive Veränderungen bewirken können

Der beste Weg, um einige der verfügbaren Verbesserungen (oder die Probleme der Endbenutzer, die mit herkömmlichen Messgrößen nicht erfasst werden) aufzuzeigen, sind öffentlich verfügbare Experience-Daten und Einblicke. Zum Beispiel der Global IT Experience Benchmark Report – hier kann man viel aus den gesammelten Daten von Unternehmen lernen, die bereits in Erfahrungsmanagement und -verbesserung investieren.

Beispiele für Erfahrungs- und Produktivitätsprobleme, die mit herkömmlichen IT-Kennzahlen wahrscheinlich nicht sichtbar sind, sind:

• Hardware und Enterprise-Applikationen verursachen die größten Reibungen für Mitarbeiter
(was sich sowohl in den zugehörigen Erfahrungswerten als auch in den verlorenen Produktivitätsniveaus zeigt).

• IT-Support Services haben den größten Einfluss auf die IT-Gesamterfahrung, unabhängig davon, ob diese positiv, negativ oder neutral ist.

• Es gibt signifikante Unterschiede in der Bewertung der Erfahrungen zwischen den geografischen Regionen. So sind die westeuropäischen End-User am unzufriedensten, obwohl sie weniger Produktivität verlieren als in allen anderen Regionen.

• 80 % der wahrgenommenen Produktivitätseinbußen gehen auf nur 13 % der Incident-Tickets zurück – das bedeutet, dass der durchschnittliche Zeitverlust nicht dem typischen Zeitverlust entspricht.

• Der häufigste Grund für negative Erfahrungen mit Störungen ist nicht die Langsamkeit des Service, sondern dass das Problem des End-User nicht gelöst wurde.

• Der Self-Service-Portal-Kanal bietet nach wie vor die schlechteste Employee Experience und verursacht den höchsten wahrgenommenen Produktivitätsverlust, wobei letzterer fast zwei Stunden länger dauert als bei einem Anruf beim IT-Service-Desk.

Ein letzter Punkt, der bei diesen Erkenntnissen zu beachten ist, ist die Tatsache, dass die gesammelten Daten von Organisationen stammen, die sich in verschiedenen Stadien ihres Experience-Management-Prozesses befinden. Daher hat ein durchschnittliches Unternehmen wahrscheinlich mehr Probleme, als diese Aufzählungspunkte beschreiben.

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Der “Watermelon-Effekt” – Oberflächlichkeit kann täuschen

Der "Watermelon-Effekt" – Oberflächlichkeit kann täuschen

In der Welt des IT Service Managements gibt es einen interessanten Begriff, der sich immer wieder bemerkbar macht – der “Watermelon-Effekt”. Klingt kurios, oder? Doch hinter diesem Bild verbirgt sich ein Phänomen, das in vielen Unternehmen Realität ist und auf subtile Weise die Effektivität des Service Managements beeinflusst.

Was ist also der „Watermelon-Effekt“?

Nun, stellen Sie sich eine Wassermelone vor – grün außen, rot innen. Diese Analogie beschreibt das Phänomen perfekt: Auf den ersten Blick, wenn man die äußere Schicht betrachtet (grün), scheint alles in Ordnung zu sein. Doch wenn man tiefer in die Angelegenheit eindringt (rot), stellt man fest, dass die Realität anders aussieht als erwartet.

Im IT Service Management bedeutet der Watermelon-Effekt, dass auf oberflächlicher Ebene alles in Ordnung zu sein scheint – die Leistungsmetriken zeigen keine Anomalien, die Service-Level werden eingehalten, und die Kundenbeschwerden bleiben minimal. Doch wenn man genauer hinschaut, erkennt man, dass unter der Oberfläche Probleme lauern. Vielleicht sind die Mitarbeiter unzufrieden, Prozesse ineffizient oder es gibt latente Schwachstellen, die bald zu größeren Problemen führen könnten.

Ursachen für den Watermelon-Effekt

Eine der Hauptursachen für den Watermelon-Effekt liegt oft in den Metriken und KPIs (Key Performance Indicators), die zur Bewertung der Servicequalität verwendet werden. Wenn diese Metriken nicht richtig ausgewählt oder interpretiert werden, können sie eine verzerrte Sicht auf die tatsächliche Leistung bieten. Zum Beispiel kann die Betrachtung der durchschnittlichen Lösungszeit für Tickets dazu führen, dass sich das Team darauf konzentriert, Tickets schnell zu schließen, anstatt langfristige Lösungen zu finden, die wiederkehrende Probleme beheben könnten.

Ein weiterer Faktor, der zum Watermelon-Effekt beiträgt, ist die mangelnde Transparenz und Kommunikation innerhalb des Service-Teams. Wenn Mitarbeiter Bedenken oder Probleme nicht offen ansprechen können oder wenn Informationen nicht frei fließen, kann dies dazu führen, dass Probleme unterdrückt werden und erst sichtbar werden, wenn es zu spät ist.

Watermelon-Effekt vermeiden oder minimieren

Um den Watermelon-Effekt zu vermeiden oder zu minimieren, gibt es aus unserer Sicht mehrere Schritte, um dies zu erreichen:

• Richtige Auswahl von Metriken:
Wählen Sie Metriken aus, die die tatsächliche Servicequalität und die Kundenzufriedenheit genau widerspiegeln. Berücksichtigen Sie qualitative Aspekte sowie quantitative Kennzahlen.

• Regelmäßige Überprüfung:
Analysieren Sie nicht nur oberflächliche Kennzahlen, sondern graben Sie tiefer, um potenzielle Probleme zu identifizieren. Regelmäßige Audits und Reviews können dabei helfen, verborgene Probleme aufzudecken.

• Offene Kommunikation fördern:
Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter sich frei fühlen, Bedenken zu äußern und Probleme anzusprechen. Offene Kommunikationskanäle können dazu beitragen, Probleme frühzeitig zu erkennen und anzugehen.

• Schulungen und Weiterbildungen:
Investieren Sie in Schulungen und Weiterbildungen für Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass sie über die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen.

Indem Unternehmen diese Maßnahmen ergreifen, können Sie den Watermelon-Effekt reduzieren und sicherstellen, dass Ihr IT Service Management nicht nur oberflächlich, sondern auch im Kern effektiv ist. Denn am Ende des Tages ist es nicht nur wichtig, grün auszusehen – auch das Innere zählt.

Für mehr Informationen, nehmen Sie gerne Kontakt mit uns auf!